ERP 实施先要解决人的问题

    ERP 作为企业信息化、建立现代管理制度的重要部分，越来越受到业内的重视。国家投入巨资，一些企业花费不菲，十几年的试验，到今天的快速发展，走过了一条充满着希望，又饱含着苦辣的曲折路，取得了很大的成绩，但同时也遇到了很大的阻力。 ERP 在我国的实施遇到的阻力可以细分为很多种，如软件的适应性、安装调试中的二次开发和实施 ERP 的企业条件不够充分等，但最为关键，也是最为根本的一点，是人的问题。  

　　 企业决策层认识到 ERP 的重要与能否、何时实施 ERP 的判断之间存在断层  

　　 市场经济的磨练和加入 WTO 的推动，越来越多的企业认识到了管理理念、模式与世界接轨的重要性，看到了通过运行相关的管理软件，如 ERP 对提高企业管理水平的意义，世界上很多企业实施 ERP 的效果更是促使我国企业争相加入实施 ERP 的行列，力求通过提高管理水平，发挥管理的效益，在激烈的市场竞争中脱颖而出。  
　　 通过调查发现，某些企业决策层在做出实施 ERP 时，往往是依据以下一些因素中某些因素来下决心的： ERP 是如何地好，某某企业实施后怎么样地成功；不少企业已经实施了，很多都在准备实施，我们不实施肯定要落后；他们花费上百万元实施功能少的，我们就应该花费上千万元，实施功能多的，一步到位；我们企业已经有计算机基础，人员素质可以；我们实施过财务类的管理软件，再继续 ERP 顺理成章； ERP 是 “ 一把手工程 ” ，实施它可以巩固自己的管理地位 …… 
　　 这些依据因素本身并没有什么不对，但显然以这些因素下决心时，不是建立在对实施 ERP 应该实现目的的认定、实施 ERP 应匹配的条件、组织的建立和人员的培训等等这些因素的实证研究基础上的，是凭自己习惯了粗放经营下 “ 跟着感觉走 ” ，即直观的基础决策的。由于缺乏对实施 ERP 的实证性分析研究，或是单方面听信 ERP 软件厂商的宣传，或是直观感觉自己的企业基础不错，在没有很好衡量实施 ERP 时机的情况下，认为早实施早见效而匆忙上马。上马后，对实施的困难估计不足，又急于见到效果，又容易产生投入很大的资金后因没有见到效果，而消极投入，使实施的过程拖得很长很长，企业内部矛盾，企业与实施 ERP 服务公司矛盾相对纠缠，最终导致很多企业实施 ERP 以失败告终。  
　　 相反，分析那么 ERP 实施成功的企业，在实施 ERP 时对自己企业的了解、分析，对实施的时机的把握，都做了深入细致的调查和论证，实施的决策建立在对 ERP 实质的了解和对自己实施 ERP 可能及意义的透彻分析基础上。而在实施过程中对企业中层以上领导岗位的负责人进行 ERP 基本原理的培训；成立项目组织，任命得力的人选，使实施工作得以正常推进；提出 “ 业务流程需求分析报告 ” 和 “ 投资效益分析报告 ” ，作为选择软件和投资费用的依据；明确项目在提高企业竞争力方面的目标，并同时制定衡量达到目标的定量计算方法；选择适用的软件和得力的软件实施单位等方面都做了充分的准备。  

ERP 的管理理念和要求的管理行为模式 , 与企业原有的管理理念和行为模式之间存在鸿沟  

ERP 不仅是一种管理的工具，更是一种适应市场经济的先进的管理思想，因而它首先要求上至 “ 一把手 ” ，下至具体运作者都必须深刻理解它的精神实质，使每个相关人员都自觉扬弃自己已经熟稔的观念、行动模式统一到 ERP 的要求上。
然而，企业原有的粗放式经营的管理理念和其下的行动模式已经成为企业人员的常识，成为潜意识。实施 ERP ，就必须首先改变这种常识，转变粗放型经营潜意识指导下的行动模式。如， ERP 需要大量准确的基础数据，但因企业的原有管理多是概念型的东西， “ 约 ” 是最常用的词语，一旦具体量化，提供数据就有些勉为其难了。结果是企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全。显然，管理不量化，就无法达到 ERP 实施的要求。  
　　 改变这一状况，就需要在实施 ERP 之前，对企业相关人员进行深入细致而不是走过场的对 ERP 操作基本技能掌握、对基本原理的学习、对 ERP 精髓的理解和对 ERP 精神实质把握的一系列的培训。然而，在分析一些企业时发现，实施 ERP 时只是知道 ERP 怎么好，怎么管用，甚至对 ERP 的各种有形的要求也都清楚明白，但实施 ERP ，对于每一位与之有关的人员具体是什么要求，并不很明白。有的明白，但客观上存在着工作繁忙，主观上认为 ERP 是一套神乎其神的工具，只要下面人去按照操作，就可以自然达到目的，领导层就把这个事交给了项目组去实施完事，没有进行相关的深入的培训。有的企业虽然也利用 ERP 服务公司或顾问公司办的培训班进行培训，但这种培训，多是具体层面的，即把注意力集中到了具体的操作和硬件的建设上了，对于实施 ERP 必须的人员观念转变忽略了。  
　　 国外实施 ERP ，相对来说，在这个方面存在的问题就少一些。因为他们一开始就进行符合市场经济的管理，他们的观念和经营模式都与市场经济有着水乳交融的关系，实施 ERP 只是存在运作层面，观念层面的变革相对阻力小。而我国家一些企业计划经济体制下的管理观念和管理模式根深蒂固，变革需要一个过程。新的工具发挥它的效能需要新的观念指导、新的行动方式来体现，然而掌握这一工具、实施这一工具的管理人员如果仍然按原本的驾轻就熟的一切来工作，那么，就必然造成 ERP 实施进程的缓慢和实施后效果体现不出来。  

　　 实施 ERP 必然引起的利益调整需要及时有效地化解  

　　 管理的实质是提高效益，效益的提高是对人、财、物、信息等要素之间的关系科学建构的结果。每一种管理理念和管理方式作用下，都是一套特有的建构方式，也就形成了这一建构下的利益格局。因而，要实施一套新的管理理念和管理方式，就必然打破原有的利益格局，也就必然引起因利益调整带来的群体关系的震荡。如果预测到这种震荡，并通过有效的、事先的、事中的、事后的沟通，这一震荡的化解就容易，而且还会产生正向的作用。然而，如果意识不到这一点，或是利用这一点来强行进行按自己的意愿进行权力分配，使 ERP 的实施成为 “ 借刀释兵权 ” ，那么， ERP 的实施就失去了本来的目的；如果意识不到这一点或对这一点产生的负面作用认知不够，不去进行及时的沟通，那么下层实施人员就会因为自己的利益受到一时的损害，而消极对待 ERP 的实施。常见的情况是：领导希望投入后很快就能见到效益，但不愿牵涉过多的精力，更不希望进行体制的改革，对实施的复杂性未能充分考虑；管理业务人员希望能减轻自己的工作，但又不损害自己既得的利益，否则会想方设法进行阻挠； IT 技术人员希望借此能提高在企业的地位。  
　　 分析所有实施效果不理想的企业，实施过程缓慢，都是在人员关系的重新建构过程出现或明或暗矛盾造成的。  

    ERP 实施对人员科技素质要求与人员自身现有科技素质之间差距悬殊  

    ERP 的实施有两个前提性的条件，一个是企业内部局域网的建设，它需要较高水平硬件维护人员。这部分人员往往可以通过招聘就能解决，有些企业的信息管理部门可以承担部分的维修任务。另一个是 ERP 运作需要的软件使用以及编程人员。我国不少企业在实施 ERP 时，往往根据自己的特殊情况，要求对 ERP 进行二次开发。由于 ERP 软件原本就是科学规范，自成严密系统的，要对其进行改造，进行二次开发，对开发人员的素质要求很高。需要既是懂计算机编程的高手，又是对企业了解透彻的能手才能胜任。由于企业人员在计算机编程方面往往不行，对 ERP 系统不了解，于是常见的情况是企业把这个二次开发交给了解 ERP ，但对企业的运作和企业想要达到的目的了解不多的实施 ERP 的服务公司来进行。那么 ERP 效果发挥，从技术层面来看，就取决于实施 ERP 服务公司的实力、服务水平和努力程度了；从应用层面，就取决于 ERP 服务公司对企业的情况了解和把握。而 ERP 软件的正常使用，靠招聘人员无法根本上解决，必须是对企业内部相关的所有人员进行培训。由于这些人员或是计算机基础太差，或是年事已高学习困难，在较短的时间的培训很难达到 ERP 实施应有的要求。这也是制约一些企业实施 ERP 效果的一个重要因素。  
　 军事上斗争一再证明：武器与人相比，人最重要，先进的武器只有被高素质的军事团体使用才发挥其应有的强大的威力。商场如同战场，如果把 ERP 比作企业决战商场的武器的话，那么人员的素质就根本上影响着这一武器发挥的效能。我们通过分析 ERP 实施失败的案例发现：企业管理并不能跟着 ERP 走，相反是 ERP 跟着企业现有的管理走！  
　　 因此，准备实施 ERP 的企业，应该首先从对 ERP 的学习，观念的转变抓起；正在实施实施 ERP 的企业，应该及时地持续地对相关人员进行诸方面的培训，促使观念进一步转变；已经实施了 ERP 的企业，更应该将主要精力放在围绕 ERP 正常运作对人员综合素质要求的提高上。